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罗建法,商业时代的观察者

商业时代的观察者

 
 
 

日志

 
 

走出“强父弱子”的怪圈  

2007-01-18 15:26:37|  分类: 商业评论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                 走出“强父弱子”的怪圈

 

罗建法

  “强父弱子“本来是一种社会现象,一些研究中国家族历史的人发现,太过于精干强大的人,其儿子长大后反而不如一般人家的儿子。”强父弱子“的现象不唯是一种家族现象,也表现在更广泛的领域,我们经常看到,一些国家在出现了一个盖世英雄后,其下一代政治领袖多数平庸,而在企业,很多第一代创业家雄才大略,从白手起家到建立强大的企业帝国,其接班人却只能守成,甚至使企业江河日下,最后败落。

  为什么会出现“强父弱子“的怪现象呢?

  其原因之一,便是“父亲“强大的身影,遮挡了‘儿子”成长的阳光。所以,历史上马上得天下的开国之主,到第二代,往往是昏庸懦弱之辈。在一些企业也一样,企业领袖才干超群,在创业过程中养成了独自裁决企业事物的习惯,以及一股舍我其谁的霸气,要求下属服从自己,从而遏制了下属的成长;或者本来也想让下属锻炼一下,但是等下属出一点错误,便马上不放心,要伸手去管一管。最后的结果,便出现强势的“父亲”,弱势的“儿子”,到企业领袖要退出舞台的时候,却发现已经是无人可以担当大任,只好羡慕别人家的儿子,哀叹自己为什么不能“生子当如孙仲谋”,常言道:英雄非吉祥之物,有时候恰恰是企业领袖自身的强大,阻碍了下一代的成长。

  其原因之二,是“父亲“对能干‘儿子’的打压,扼杀了本来可能成为雄才的“儿子”。而为什么“父亲”要打压自己的“儿子”呢?一来是‘儿子“有点”不听话“,在很多企业里面,企业领袖往往以忠诚来衡量下一代精英,有些有主见的新一代,其主张与老一代企业领袖的战略相左,于是,企业领袖为了“按既定方针办”,只好抛弃能干“儿子”,于是,很多企业领袖象政治领袖马哈蒂尔打倒自己亲选的接班人安瓦尔一样,将自己当初亲手树立的接班人拉下马。二来是有些企业领袖把企业看成自己的王国,不容忍别人侵犯其其权威和荣耀,“儿子”逐渐显露出才超人的才干,树立了自己的威望,一些企业领袖却走不出贪图权力和名望的心魔,对“儿子”接近乃至超越自己不是由衷欣慰,而是嫉恨其夺走了自己的光环,由此暗生杀机,雄才大略的汉武帝和唐太宗,都杀掉了自己最能干的儿子,宁愿选择无能的儿子做接班人,以延续自己的荣耀和权威,一些企业领袖或者设置重重阻力,将其架空,或者干脆一巴掌把“能干儿子”打倒在地,未来的企业领袖就此夭折。

  而要走出“强父弱子”的怪圈,最终还得从企业领袖入手,所谓解铃还需系铃人,目前,一些有远见的企业领袖,也已经开始了这方面的探索。

  给“儿子”充分的成长空间,无疑是重要的一环。郭为与杨元庆的崛起,得宜于柳传志的充分信任。联想提出“赛马而不象马”的人才机制,在一定程度上,也给了新一代企业精英的机会,这一策略,是大师级的企业家柳传志对于企业家的启示,新一代企业精英需要的,是一种施展才华的舞台,而企业领袖的职责,就是为他们提供这个机会,容许他们进行新的尝试,也容许他们犯错误,这样,新一代精英才可能才历练中成长为可堪大任的领袖。

  对于企业领袖来说,最难的还是突破自己的心魔,走出对于权力和名望的贪欲,容许有下属超越自己,在这方面,台湾宏基集团掌门人施振荣为企业领袖提供了借鉴。曾经有人问施振荣,当很多当初在施振荣的鼓励下独立的“泛宏基兵团”初步超越宏基,出现了“老母鸡孵出的小鸡超越老母鸡”的情况时,,施振荣会不会后悔,施振荣说,看到自己培养的企业家超越自己,不会有丝毫的不快,而是欣慰,作为”父母“,看到自己的孩子有出息应该高兴才对。

    对于很多企业领袖来说,不是有没有出色的接班人的问题,而是能不能容忍有人超越自己的问题,战胜自己的心魔,以父亲的心态,为“儿子”的超越而欢欣鼓舞,使”儿子“有历练的机会,有自信和他信的支撑,方能造就雄才大略的企业新领袖。

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