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罗建法,商业时代的观察者

商业时代的观察者

 
 
 

日志

 
 

海尔改制,张瑞敏日暮途穷  

2008-10-27 12:26:33|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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罗建法      

上月,李东生在对外界谈到当年的改制时,高调宣称“我没有原罪”。从90年代后期的改制热潮,到后来普遍的侵吞国有资产的质疑,一个轮回之后,类似TCL增量式改制的合法性,似乎已经盖棺定论。

但是,国有企业改制,远未尘埃落定。同在家电领域,海尔的改制,因为其行业龙头地位而被广泛关注。张瑞敏的企业教父级的声誉,也使人们对其寄托厚望。然而,在先行者李东生的背后,我们赫然发现,在张瑞敏时代,海尔改制已渐趋无望。

 

              (一)    大 势 已 去

 

时来天地皆同力,运去英雄不自由。

 

在目前,TCL的增量式改制,可谓最能为各方接受的方略。而如果按照这种增量模式进行改制,海尔已经错过了最佳时期,再无时世可借。

1997年4月,惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点,并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。根据协议,TCL到1996年的3亿元净资产全部划归惠州市政府所有,此后每年的净资产回报率不得低于10%。如果多增长10%-25%,管理层可获得其中的15%;多增长25%-40%,管理层可获得其中的30%;多增长40%以上,管理层可获得其中的45%。

从1997改制开始,至2001年改制完成,正是TCL的飞跃期。1997年,TCL的销售额为54亿,至2002年,则猛增至211亿,年均增长率超过40%以上,高速的增长,使TCL既能保证10%的汇报率,又能使管理层逐步获得实质性的股权。

 

90年代中后期,也是海尔的飞跃期,从96年至2001年,海尔销售额从62亿狂飙突进到603亿,年平均增长率近60%,以当时的海尔60%的增长率,纵使给予政府的净资产回报率远高于TCL的10%,亦未尝不可,可惜,其时的海尔,是一个旁观者。错过了改制的最佳时机。

英雄仍在,时世已去。

海尔的改制,则从2003年开始,而事实上,自从2001年开始,海尔的速度即已放缓慢,从高原期步入平原期。2001年,海尔销售额为603亿,至2007年,海尔销售额为1180亿,年均增长率不过12%而已。

更不幸的是,李东生改制时,众多国有企业面临亏损境地,这也使得TCL每年的净资产回报率10%即可为政府接受,但是最近几年,政府对国有企业进行了普遍的改组调整,特别是大型国有企业,竟逐步走出低谷,表现出强劲的发展势头。2007年国有企业累计实现销售收入18万亿元,实现利润1.62万亿元,增长率达到20%,年均增长达到7%,以海尔年均12%的增长,已经落后于国有企业的平均水平,而海尔从2005年到2007年,销售额从1060亿增至1180亿,最近两年的年均增长竟不足6%。

在此情况下,海尔已经失去了增量改革的时机。国有企业普遍增长强劲的情况下,政府一般情况下不可能允许海尔改制低于平均增长率,纵使考虑到海尔的名望网开一面,就是不要求其净资产回报,海尔目前的增长率,要使其管理层拥有实质性的股权。似乎遥遥无期。

更要命的是,最近几年,中国接连遭遇危机,社会动荡不安,政府逐步加强中央集权。在政治,经济,社会思想领域,控制日严,在经济领域,对于国有企业的控制日益加强,春兰,长虹,海尔等改制,早无TCL,美的改制的宽松环境。对于国有资产流失的防范,成为普遍的心态。也成为政府缓和与民众之间矛盾的策略。

大势如此,张瑞敏纵有神力,也无法回天。而所谓时世,总是可遇不可求。

 

 

               (二)  英 雄 迟 暮

 

自古良将如美女,不许人间见白头。

 

TCL改制之时,李东生只有39岁, TCL的改制,不唯是在当时寻找的体制性的改革希望,某种意义上说,也包含有对于李东生的个人期望,隐约之中,当地政府希望年富力强的李东生,能够带领TCL走得更远。从1993年被任命为TCL电子集团公司总经理,到1997年进行改制,李东生既初露经营才华,又属于人生盛年,前途不可限量。而TCL式的增量改革如成功,李东生与当地政府可以双赢,李既可获得股权激励,当地政府亦可利用李东生的经营才智至少10年以上。

 

出生于1949年的张瑞敏,只差一岁即至耳顺之年。已经步入人生的秋季。

对于海尔,张瑞敏更多代表一种过去的意义。从1984年起,张瑞敏使海尔从一个濒临倒闭的不知名小厂,发展为中国顶级的家电企业,其经营才华,举世公认,张瑞敏对于世界先进经营管理理论的熟悉,对于本土市场的悟性与洞察,其根值于传统文化与本土市场的经营管理模式,对于行知合一的饯行,都使其成为“中国的韦尔奇”。

 

但是,自2001年以来,海饵即遭遇增长的困局,特别是从2005年以来,甚至一度出现主业亏损的窘境。从2005年到2007年,海尔销售额由1060亿增长1180亿,年均增幅仅为6%,同期主要竞争对手美的却从2005年的456亿,增长到2007年的750亿,年均增长达30%,另一主要竞争对手格力,2005至2007年年均增长率也近25%,增速均远远超过海尔。而在海尔以往传统的支柱产业空调行业,2008头 8个月统计表明,美的与格力的收入,均已三倍于海尔,昔日的行业霸主,已经有沦落为行业二流之忧。

 

海尔近年的徘徊不前,折射出其经营的困境,而以一元领袖为主要治理模式的海尔,张瑞敏当负首责,一时间引起人们对于张瑞敏的广泛怀疑。哲人其萎乎?

 

如果说当年的TCL的改制,对于李东生个人来说,既是回报,也是期望。那么,海尔改制,对于张瑞敏来说,也许就只有对其曾经巨大贡献的回报了。萎缩的业绩,已经使张瑞敏的局限日益显现。搏击天空的大鸟垂下曾经有力的羽翼,夕阳之歌已经响起。

英雄老矣。

 

张瑞敏经营企业凡24年,个人所得相对于贡献来说,仅以物质而言,确实严重不对称。不过,上帝关上了一扇窗,必然为你打开另外一扇窗。在精神领域,张瑞敏极尽尊荣。张瑞敏是第十七届中央候补委员,这几乎是国内企业家能够达到的个人地位与荣誉的顶峰。而中国官方拍摄的《首席执行官》,其主角凌敏原型即为张瑞敏,无论官方还是企业界,均对其有极高的评价。

 

若有一天张瑞敏退休,可以预见,官方对于张瑞敏的奖励,可能仍然以精神奖励为主。对于一个在未来无法预知使用价值的企业家,纵使过往多么英雄了得,以整个海尔的实际控制权作为奖励的可能性不大,毕竟趋利是企业的本性。纵使以实物奖励,1亿?还是10亿,顶天了,但是对于海尔这样愈千亿的庞然大物来说,又能换来多少股份?

当然,以张瑞敏的影响力,以及其对于海尔无与伦比的控制力,张瑞敏完全可以此为赌注,用过往贡献索取股份,但是,这显然是张瑞敏所不愿为。作为老一代企业家,无论倪润峰还是张瑞敏,他们身上,充满一种理性主义精神。都曾以“产业报国”,“创造民族品牌”作为自己的使命,以张瑞敏的抱负与胸襟,以及其对中国政治制度的熟捻,断不至于如此。

同城的汪海能够在暮年搭上改制末班车,以过往贡献换当下控制权,实现了有争议的非增量改制,区别在于,双星只是小溪,而海尔是海,投一石则天下波动,不可同日而语。

 

         (三)   天命不归

  

前人田地后人收。

在海尔为改制而专门成立的海尔中建公司中,高层管理团队中并没有张瑞敏的名字,这是一个耐人寻味的现象。

 

如果没有张瑞敏,海尔无法从一个不知名的小厂成长为拥有千亿巨资的特大企业,但是,过往的功勋与现在的困境,却恰恰把张瑞敏推向“功高不赏”的境地。注定了在张瑞敏的任期内,他无法完成产权改革。

 

海尔不同于美的和TCL,在何享健和李东生手下,都是大将如云,谋臣如雨。海尔企业治理领域的威权主义和一元领袖模式,使其在接班人培养,特别是统帅之才的培养上,一直无大的突破。而严重的是,海尔似乎出现了权力的断层。张瑞敏与杨绵绵,其实是同一个时代的人,甚至杨绵绵比张瑞敏还要大8岁。而其新近几年崛起的接班人选,更象是执行者,缺乏象美的方洪波那样独挡一面的帅才。张瑞敏作为海尔思想导师与组织领域的领袖,他的过于强势,也抑制了帅才式人物的崛起。在张瑞敏之后,出现了人才的断层。

 

后继无人的困局,使张瑞敏不得不延长其任期,未来的海尔要想完成改革,只有在张瑞敏这样强势人物的主导下才能完成。无论是明晰海尔内部产权,还是带领海尔走出近几年的低靡,乃至未来的国际化战略,都需要张瑞敏运筹决断。而张瑞敏的未来使命,则是用自己的影响力与才智,扫除改革路上的主要障碍。为未来人的最后丰收,充当奠基石,这就是张瑞敏的宿命。

 

在某种意义上说,海尔中建的高层中没有张瑞敏的名字,其实就已经隐喻了张瑞敏未来在海尔的角色。他更多的是一个奠基者,而非收获者,他是一个时代的开创者,并且为新时代的来临开山铺路,但是一旦新的时代来临,他并不会霸占历史,而是准备将权杖交给后人。从个人角度而讲,张瑞敏也从来没有太在乎过物质报酬,将海尔做成一个真正强大的企业,也许才是他最看中的荣耀,至于谁来收获,唯有天知。

 

  富有远见的曹操在别人劝其称帝时说,若天命在孤,孤为周文王矣。

  而张瑞敏,注定就是海尔的周文王。这也是很多创业英雄的荣耀与悲伤。所谓天命,归于后来人。

 

(原文发于《中国中小企业杂志》,罗建法:云阳国际集团战略副总裁,商业思想家)

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